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日産 組織 構造 4 J_��$*'�x�jm���ߴZ�ܣHڏ ICONを日本でも展開するかどうかは実 日産自動車は4月8日、元会長のカルロス・ゴーン氏の取締役解任を議案とする臨時株主総会を開く。役員報酬を過少記載した容疑などで被告の身となったゴーン氏。1999年に経営破綻の淵にあった日産に送り込まれ、再生に導いたカリスマ経営者の素顔は一体、どんなものだったのか。 ーを紹介するといった機能がない。この部分 氏に対して「新しい組織がカバーするのは販 きた日産が、全体最適へと社内のベクトルを 物流 37 AUGUST 2003 これにより日産が「CSの向上」を図るた (w֬5���Ȗ��дsй���fT_X�h��u�(Bf��N�У:H�O�:G�'k��dȖT��,�M;k. 0000163270 00000 n startxref M本部の真価も、そのときに改めて問われる もCFTに課された使命そのものが、従来よ とが伝わってくる。もっとも業績こそ復活し ている。以前から存在していたアイデアを具 に顧客満足度が高まるという当たり前の課題 SCM本部と関係部署は毎月、在庫量の目 輸送 納車 営業 生産 販売 -5.0 いる。各チームでは両社の協業関係のシナジ いという構想を当初から抱いていた。だがリ もに大きく変えた。それ以前に生産事業本部 策定から実行までを手掛けている。 分断されたシステム で販売したのは八一万台に過ぎないため、約 品物流の運営管理に一五〇人、サービス部品 AUGUST 2003 34 %%EOF にリバイバルプランと呼ばれることになる再 いる。同じくグローバルの総物流コストも減 とでサプライチェーン上のトータル在庫を適 週単位に短縮し、予測精度の向上を図ること の社内に浸透してきたという。だが小山V すらささやかれてきた。 現状を分析し、それぞれに目標を設定して最 SCM本部の活動からは、日産の復活が後 用のKD(Knock Down の短縮に取り組んでいる。各プロセスごとに に関する議論を重ね、同年十二月一日付けで ことも可能だ。ただ北米のシステムと違って、 0000162547 00000 n なければ誰かが困るとか、誰かの評価にバツ 4. sqaツールレビュー 5. 依頼事項 18 3.ソフトウェアレビュー 日産/サプライヤの開発分担 仕様設計 コーディング 構造設計 詳細設計 コードレビュー 単体テスト 結合テスト 実車テスト 日産 ・ヌケモレや矛盾の無い仕様を作成する。 〇一年の夏頃から新組織の具体的な役割など 0000164248 00000 n 部を発足した。「リバイバルプラン」の成功で 5.0 1999年度 2000年度 2001年度 2002年度 2003年度 2004年度 理する一環として、各業務を行うように組織 には考えている。た ƒOƒ[ƒoƒ‹IS^IT ’S“–, ƒg[ƒ^ƒ‹ƒJƒXƒ^ƒ}[ƒTƒeƒBƒXƒtƒ@ƒNƒVƒ‡ƒ“–{•”A そこで浮上してきたのが、サプライチェーン 0000148356 00000 n どうやって生き残るかが最大の課題だった。 )部品物流の管理 モデルを変えていく取り組み」(小山VP)と を収めたものだ。長年の業績低迷で萎縮して (%) 作成した叩き台から生まれることになる。こ 業務効率化による したのである。 高めながら、同時に実際のアウトプットを出 社内に新たな課題が浮上してきた。過去の自 Copyright © 2020 Nikkei Business Publications, Inc. All Rights Reserved. 営業・ トとなったことは間違いない。 在庫販売からの脱却も可能なのではないかと 0000006713 00000 n 0000166966 00000 n 企業になってしまうことを危惧した。だから のかどうか疑問を抱いていた。顧客の満足す の違い れば業務完了という雰囲気があった。系列の 九九年春に仏ルノーとの資本提携に調印し するようにといった新たな目標を課す。 体化しただけと謙遜するが、SCM本部が主 るリードタイムをきちっと守れるのであれば、 いない。 ー効果を最大化できるように、分野別の戦略 っている。内部効率の向上という狙いは充分 このため日産の社内に、「機能と機能の間 CM本部が何をやるべきかを明確にする狙い つ完成車の在庫を「販社在庫」、「輸送中」、 プランに取り組んだ当初、日産の車両および -14% カンパニー制組織 4. このときのゴーン 前整備) (コスト・在庫) 頭の在庫を減らすことで管理コストの削減や、 車両・部品物流 日産自動車――組織改革 *下記はpdfよりテキストを抽出したデータです。閲覧はpdfをご覧下さい。 どん底で自覚した部分最適 結局、過去の日産は部分最適ばかりを追求 していた――。 日産自動車のSCM本部SC M企画部の小山彰VPはこう述懐する。 向上」である。一つ目の内部効率の向上につ との協業を進めるため、社内に複数のCCT ゴーン流プロセス改革で納期短縮 販売の波 輸送制約 営業 生産 来春には業務プロセスの自動化なども含めた めには、納期回答のタイミングを適正化し、 0000028939 00000 n CM本部に移管。サプライチェーン全体を管 だった。調査でのライバル企業との比較では、 0000002753 00000 n 予測精度 生産制約 「誌面ビューアー」は、紙の雑誌と同じレイアウトで記事を読むための機能です。ウェブブラウザーで読みやすいようにレイアウトされた通常の電子版画面とは異なり、誌面ビューアーでは雑誌ならではのビジュアルなレイアウトでご覧いただけます。スマートフォン、タブレットの場合は専用アプリをご利用ください。 詳細を読む, 「クリップ機能」は、また読みたいと思った記事や、後からじっくり読みたいお気に入りの記事を保存する機能です。クリップした記事は、メニューから「マイページ」を開き「クリップ」を選ぶと一覧で表示されます。 詳細を読む, 日経ビジネス電子版では、閲覧を制限している状態を「鍵が掛かっている」と表現しています。有料会員としてログインすると、鍵の有無にかかわらず全ての記事を閲覧できます。登録会員(無料)でも、月に一定本数、鍵付き記事をお読みいただけます。 詳細を読む, 記事の内容やRaiseの議論に対して、意見や見解をコメントとして書き込むことができます。記事の下部に表示されるコメント欄に書き込むとすぐに自分のコメントが表示されます。コメントに対して「返信」したり、「いいね」したりすることもできます。 詳細を読む, 記事末尾の「投票」ボタンを押すことで、その記事が参考になったかどうかを投票する機能です。投票できるのは1記事につき1回のみ。投票の結果はすぐに反映され、トップページの記事リストなどにも表示されます。評価の高い記事を選んで読むといった使い方ができます。 詳細を読む, 「この連載の続きが読みたい」「この議論の展開を見届けたい」と思った時に便利な機能です。「連載をフォロー」「シリーズをフォロー」は、その連載の新着記事が配信された際に、「議論をフォロー」は、その議論に新しいコメントがついた際に通知されます。 詳細を読む, 優れた戦略立案は確かな情報源から。 もりだが、実務のアウトプットとなると私自 した小山VPは、さ っており、その精度がかなり高いことも確認 0000206597 00000 n 日産自動車株式会社(本社:神奈川県横浜市西区、社長:西川 廣人)は、4月1日付部長級人事異動を下記の通り発表しました。 記. バルプランは、各CFTが約二カ月間かけて 輸送 成功で日産の経営に光明がさしてきたとき、 有価証券報告書にある「運賃および発送諸 �SkQR�&��+Ay�i7X�ʲ݊�,��u�����:k�K梵X:Ec$%]�йC�{��Ç#T(E�. %PDF-1.4 %���� 当面は顧客に届ける 日産自動車は4月8日、元会長のカルロス・ゴーン氏の取締役解任を議案とする臨時株主総会を開く。役員報酬を過少記載した容疑などで被告の身となったゴーン氏。1999年に経営破綻の淵にあった日産に送り込まれ、再生に導いたカリスマ経営者の素顔は一体、どんなものだったのか。労働組合の中央執行委員長として、ゴーン氏と渡り合った高倉明・現自動車総連会長に話を聞いた。, 高倉明・自動車総連会長(以下、高倉氏):日産労組の基本的な考え方は対立と協調のバランスで、徹底した話し合いで労使間協定をつくっていくことだ。これはゴーンさん以前とも変わっていない。ただ、ゴーンさんは徹底的に日産の労組を研究し、真摯に話を聞こうとした。事業環境が厳しい中、我々は2002年の春闘からベースアップを求めた。ベアは改革を乗り切るための意欲、活力につながるということをゴーンさんは理解していた。, 日産リバイバルプラン(NRP)はグループで2万1000人という人員削減を伴った。だが、自分の意に反してクビを切られた人は1人もいない。事業ごとの移転か自然減が中心で、新規採用もしていた。家族の都合など転出できないケースもあったので、完全閉鎖を決めていた村山工場の一部を残し、3年限定で約300人を雇用してもらった。, 高倉氏:ルノーという会社名は知っているが、車は日本でほとんど売れていない。当時はフランスとの労働組合の連携もなく、未知の領域だった。報道でコストカッターが来ると聞き、社員は不安を覚えた。労組には、1995年の座間車両工場閉鎖のトラウマがあった。その時、経営側は「これが最後。日産は立ち直れる」と言ったので労組は協力したのに、こんな結果(破綻寸前)になった。ゴーンさんには「本当に日産はNRPで立ち直るのか」としつこく聞いた。ゴーンさんは「これをやらないと日産は潰れる。痛みは伴うが、俺を信じてほしい」と訴えた。それで私は「結果を出してください。そのためであれば協力する」と伝えた。, TAIWAN EXTERNAL TRADE DEVELOPMENT COUNCIL, 日経ビジネス電子版のコメント機能やフォロー機能はリゾームによって提供されています。. 理する人材は、もともと生産事業部などに所 xref 結果として、トータルリードタイムを半減さ から数日以内に正確な納期回答を行えば確実 日産自動車 営業が注文を受けるところから納車までの 感じる向きもあるかもしれないが、実は日産 部品メーカー ードタイムにしろ、在庫量にしろ、資本関係 象外で、販社への押し込みによって売り上げ 日産自動車株式会社 (Nissan Motor Co., Ltd.) 代表執行役 社長兼最高経営責任者: 内田 誠: 本店所在地 〒220-8623 神奈川県横浜市神奈川区宝町2番地: 本社所在地 〒220-8686 神奈川県横浜市西区高島一丁目1 … た。実際、その数カ月後に発表されたリバイ 0000162993 00000 n 日経BPのテクノロジーを核とした商品をご紹介します。, 受講者3000名以上!超・実践型マネジメント研修 6日間講座、異業種交流をしながら、真のリーダーシップを学ぶ!ミドルマネジャーに必要となる「知識・スキル・マインド」を徹底的に鍛えます!. プロセスの可視可 うことも視野に入れている。SCM企画部で 0000162801 00000 n 流速の向上 これが二〇〇一年度以降は順調に減り続けて x�b```f``��������A��X�X8N4�200E"N�a�u��������3iq�#����00�_�bX������:� SCM本部は、このICONのプロジェク SCM本部を発足させた。 どの機能や地域ごとに組織されている。各C いずれ同様の取り組みを、日本や欧州で行 われると、顧客サービスの低下を招く恐れが の狙いの一つだ。プロジェクトでは、あらか 0000163607 00000 n 能もついている。また、Webを通じて集ま 日産自動車は2001年12月1日付けでSCM本 0.0% 0.2% いっても誇張ではない。 0000210536 00000 n 線上に位置する業務プロセスの見直しでは、 り組んだ。なかでもルノーからCOO(最高 Œ“ƒ}ƒl[ƒWƒ“ƒOƒ_ƒCƒŒƒNƒ^[, ƒOƒ[ƒoƒ‹ƒŒƒxƒjƒ…[ƒRƒ“ƒgƒ[ƒ‰[AƒŠ[ƒWƒ‡ƒ“ƒYƒpƒtƒH[ƒ}ƒ“ƒXƒIƒvƒeƒBƒ}ƒCƒ[[ƒVƒ‡ƒ“ ’S“–, ƒAƒ‰ƒCƒAƒ“ƒXƒOƒ[ƒoƒ‹VPAEVƒZƒOƒƒ“ƒg / Nissan‘æˆê»•iŠJ”­–{•” ’S“–, ƒAƒ‰ƒCƒAƒ“ƒXƒOƒ[ƒoƒ‹VPAŽÔ—¼¶ŽY‹ZpŠJ”­–{•” ’S“–, NissanlŽ–iMC/ƒŠ[ƒWƒ‡ƒ“AƒOƒ[ƒoƒ‹ƒ^ƒŒƒ“ƒgƒ}ƒlƒWƒƒ“ƒgAƒOƒ[ƒoƒ‹HR-BPj’S“–, ƒAƒ‰ƒCƒAƒ“ƒXƒOƒ[ƒoƒ‹VPAƒpƒ[ƒgƒŒƒCƒ“¶ŽY‹Zp ’S“–, ƒAƒ‰ƒCƒAƒ“ƒXƒOƒ[ƒoƒ‹VPAƒJƒXƒ^ƒ}[ƒpƒtƒH[ƒ}ƒ“ƒX&CAEEŽÀŒ±‹ZpŠJ”­ ’S“–, –k•Äƒ}[ƒPƒeƒBƒ“ƒO•ƒZ[ƒ‹ƒXA–k•Ä“úŽY‰ïŽÐSVP, “ú–{lŽ–Aƒ_ƒCƒo[ƒVƒeƒBƒfƒBƒxƒƒbƒvƒƒ“ƒgAƒOƒ[ƒoƒ‹ƒXƒgƒ‰ƒeƒWƒbƒNƒ[ƒNƒtƒH[ƒXƒvƒ‰ƒ“ƒjƒ“ƒOAƒOƒ[ƒoƒ‹ƒRƒ“ƒyƒ“ƒZ[ƒVƒ‡ƒ“EƒxƒlƒtƒBƒbƒgA”鏑Žº ’S“–, ƒ`[ƒtƒCƒ“ƒtƒHƒ[ƒVƒ‡ƒ“ƒIƒtƒBƒT[A 分たちが「部門最適」ばかりを追求していたことを、今さらながらに気付いたのである。CFTなどの取り組みを通じて、以前に比 その日のうちに乗って帰るという買い方が少 例えば在庫削減という同じ改善活動に取り組 立てようという取り組みもある。すでに、こ い取り組みといえる。こうしたIT関連の話 0000163776 00000 n -5.9% 新組織で在庫責任を明確化 0000203464 00000 n いた日産の組織を活性化する狙いが大きかっ それで半ば経営陣の覚悟を試すような気持ち 一五〇人となっている。物流実務の運営を管 同社には全社横断的な視点が欠けていた。 「これまで我々は、企画部門として四、五 い。これから数年間のうちに本当に強いヒッ endstream endobj 112 0 obj<> endobj 113 0 obj<> endobj 114 0 obj<>/ColorSpace<>/Font<>/ProcSet[/PDF/Text/ImageC]/ExtGState<>>> endobj 115 0 obj<> endobj 116 0 obj<> endobj 117 0 obj<> endobj 118 0 obj[/ICCBased 132 0 R] endobj 119 0 obj<>stream 販売会社 まだサイト上で顧客が選んだ車の納期回答を 務はそれぞれ個別に動いていた。このため、 どん底で自覚した部分最適 つまりSCM本部は在庫に対する責任は負 部長級人事異動(4月1日付) 添付資料参照方. KD部品物流 全サプライチェーンをカバーする部門があれ 自動で返したり、住所から最寄りのディーラ あるようだ。まだSCM本部の役割を議論し *PtP�"�+ڙ�H27�B��=@�4hp6�v�� r�yZQ霗̆$�E�4�"B�I�T���������N��3dh�"�9k-C^9xnh����hy�a�"�yX���.Ieم~�՗��ƚ|�+k��ܚEw.�`�(��h�u�s.X�n�; べればそうした意識は徐々に払拭されつつあ e,����lg5;,YkW�����Ȝ!�A��ׁ̀E�I�������A� ���`�V�y��k4�4��x�1�ctr(l��!̃uc�m��l のなかにあった「物流統括部」を解散し、生 0000148055 00000 n ろ向きのリストラだけの成果ではなかったこ は、全社をカバーするCFTがもう一つ必要 米国で進む「ICON」プロジェクト ICONにはインターネットの即時性を利用して、顧客への情報提供の精度を高める機 制約の緩和による 上」と「納期を軸としたCS(顧客満足)の ラーに正式発注してから数週間後の納車を待 でだ」 まり車のライフサイ では在庫を減らそうと言ってはいたが、減ら だ。同社が二〇〇三年二月期に世界中で生産 将 来 報を発信することで、店頭在庫がないために <<2E4B5E7AA01E81479E9D7FEC7EB2F44B>]>> There is the corporate profile, the headquarters, the executive bios and outline of the company of Nissan Motor Company. CFTは全部で九つ設置された。それぞれ るセクションが在庫調整のために生産ライン 法は、実は同氏がルノー時代に実践して成果 0000164393 00000 n ¶ŽYEŽsê•iŽ¿A•iŽ¿ŠÄ¸ ’S“–, Jean-Dominique SenardiƒWƒƒƒ“ƒhƒ~ƒjƒN ƒXƒi[ƒ‹j, Jenifer Rogers iƒWƒFƒjƒtƒ@[ ƒƒWƒƒ[ƒYj, Christian VandenhendeiƒNƒŠƒXƒ`ƒƒƒ“ ƒ”ƒ@ƒ“ƒfƒ“ƒwƒ“ƒfj, Alfonso AlbaisaiƒAƒ‹ƒtƒHƒ“ƒ\ ƒAƒ‹ƒoƒCƒTj, Gianluca De FicchyiƒWƒƒƒ“ƒ‹ƒJ ƒf ƒtƒBƒbƒVj. 属していた人たちを、機能ごとSCM本部に の社員に、企業体質を抜本的に改善する役割 35 AUGUST 2003 社員を中心とするCFTを組織し、彼らに後 と同等かそれ以下のレベルという評価が出た。 0 「生産中」に分けて情報提供する。事前に情 -30.0 発受注 執行責任者)として送り込まれたカルロス・ と「在庫」を挙げている。全体最適を図るこ していかなければならない」 ムも短縮し、販社の業務プロセスも見直す。 むろん小山VPとしては、納車まで含む全 物流 しているのは「納期を軸としたCSの向上」 ゴーン改革以前の日産には、工場で車両を 日産自動車のSCM本部 ��(H�ڑ�2�i�\���M@��&>���L��J>����R��b����L���Ue�d�� ��:�Z����h$8� )9�����(��5 �҉$x�$�Ǫ���;Ծy��&>���Y�V&��[����فt�q����q6(�JW�#s�a�10�A��b���܏���@�6@�A�!����'A��ك�A��a�H�#㖄� 営業部門 AUGUST 2003 38 現 在 0000166799 00000 n ト・マネジメントを手掛ける一方で、プロジ このため米国市場で販売機会ロスを防ぐた 果は、現状を見る限り明らかだ。リバイバル がつくわけではなかった。ところが現在では、 内部効率 納期を軸にしたC/Sの向上 日産自動車株式会社 (Nissan Motor Co., Ltd.) 代表執行役 社長兼最高経営責任者: 内田 誠: 本店所在地 〒220-8623 神奈川県横浜市神奈川区宝町2番地: 本社所在地 〒220-8686 神奈川県横浜市西区高島一丁目1 … 産にとっては管轄外だった納車までマネジメ -25.0 人たちの責任が問われる」と小山VP。 本人とは大きく異なる。日本のようにディー 新事業・サービスの開発や中期計画策定に役立つ 0000032170 00000 n 販売会社ですら日産本体から見れば管理の対 ラーの店頭に展示してある車両を、来店者が なくない。 社まででいいのか?」と尋ねたことがあった。 0000166461 00000 n Webサイトを使ってサプライチェーン上の 「実はまだ足りない。 図2 日産がSCMに取り組んだ狙い もっとも、内部効率の改善ばかりに目を奪 部の五〇人については、「従来の日産には全 一日延ばすことで完成車の在庫を減らすとい 総勢600人のSCM本部を発足 態にあった。とにかく有利子負債を減らし、 んでも、各プロセス内の改善にばかり目が向 「組織と意志決定プロセス」 RP)を始めたとき、当社はまさに瀕死の状 導入段階のため一部の機能しか使えないが、 くない。その点、日産のSCM本部のやり方 適というコンセプトに引き留める役割を担っ 体を一元管理できる構造ではなかった。 ていた二〇〇一年の夏頃、小山VPはゴーン 従来よりこの販売スタイルが絶対的なものな ノルマを達成させるという不毛な行為の存在 産の常識では考えられないものだった。中堅 こそSCM本部を新設したときに、従来の日 すでに経営危機からは脱出しつつあったが、 を断行した日産は、自分たちが効率一本槍の コンセプトに合致しているかどうかを常にチ 0000018244 00000 n フル機能が揃う予定だ(図5)。 期)と巨額だ。この膨大なスケールの物流管 取りこぼしていた商機を取り込み、さらに店 コンセプトのアウトプットはかなり出せたつ 従来は一〇日単位だった計画調整サイクルを りがちな活動を、サプライチェーンの全体最 ことになる。 0000167126 00000 n 生産 一括 物流の管理に二五〇人。それに現地組み立て PDI 0000204328 00000 n ていない。「ITはあくまでも実務をサポー 企画・マネージメント 業務運営 いては、具体的なターゲットとして「コスト」 0000163135 00000 n ――組織改革 trailer ことが改めて明らかになった。SCM本部で を中心とする人材を抜擢。最 0000036854 00000 n 0000164097 00000 n このときゴーン氏が用いたCFTという手 とマネジメントの担当者が五〇人、車両・部 0000181165 00000 n SCM本部で企画・マネジメントを担う約50人 PはSCM本部の成果にまだまだ満足して 集めてきた(図1)。 通称アイコン)プロジェクトでは、 もある。とりあえず 具体的に現在、SCM本部が注力しようと ェックしている。ICONそのものは、まだ 産から納品に至る物流の管理業務をすべてS ゴーンは「自ら語る組織」をどうつくったか 「どんな会社でも、最大の能力は部門と部門の相互作用の中に秘められている」 カルロス・ゴーンは自らの言葉を具現化すべく、部門を超えた「対話 組織」を日産社内に創成し、数千もの提言をさせた。 めには、売れ筋の車両在庫を充分に持つとい いる。最終の生産計画を確定するリードタイ という気持ちそのものが弱かった。みんな口 正化するという、SCMらしい試みである 劣っているという厳しい結果だった。 0000001416 00000 n ではなかったと言われている所以である。 0000021865 00000 n 情報の一元化による 今回の文章を読むことによって、組織構造モデルの種類とそれぞれの特徴やメリット・デメリットを学ぶことができます。, 今回の文章においては「モデル」という言葉をつけていますが、今回と同様の内容でも単に「組織構造」として紹介されている文章もあります。, モデルという言葉をつけたのは、実際に存在する組織構造の共通点をまとめて分類しているためです。, 現実には、実際の経営環境や戦略に合わせて組織構造が決定されているため、一目見ると同じような組織構造であっても、細部では異なっていることがあります。, 実際に組織構造の設計を行う場合、直面している経営環境の状況や企業組織として目指すところなどの条件に応じて選択する組織構造は変わってきます。, これらのうち?〜?までは、組織に階層性があるため、これら3つをまとめて「ヒエラルキー型組織」と呼ぶこともあります。, 機能別組織とは、製造、販売、調達、経理、総務など、担当する機能ごとに分けて組織を作成したものになります。, 1) 同じ仕事を担当するスタッフが一つの組織内に集結するため、各担当者の持つ知識やスキルが共有されやすい, 具体的には、全社的な利益を追い求めるよりも自らの部門だけの利益を追い求めがちになることや、幅広い視点から判断を下すことのできるマネジメント人材が育ちにくいということがあります。, その結果、組織・部門間での紛争が起きやすくなったり、最終的な意思決定がトップ・マネジメントに集中することが多くなり、部門間の調整に手間がかかって最終決定に時間がかかることになってしまいます。, 一般的に、機能別組織は急激な変化の少ない安定的なビジネス環境において、組織内部の効率性や生産性の向上が成功要因となるような企業組織に適していると言われています。, また、創業して成長期にある企業や、事業や製品のバラエティのそれほど大きくない企業でも採用されています。, 後で説明する事業部制組織やカンパニー制組織を採用している企業においても、多くの企業では個々の事業部やカンパニーの組織構造は機能別組織となっています。, 事業部制組織とは、本社の下に事業ごとに編成された組織(事業部)がぶら下がる形で編成された組織構造をいいます。, 事業部制組織を構成する各事業部は、その組織が生み出すアウトプットに焦点を当てた組織で、製品・市場・顧客・地理的立地等を基準として決まります。, 事業部制組織では分権化によって、事業部長レベルでかなりの経営判断が行われるため、意思決定のスピードアップを図ることができます。, 事業部制組織が出来てきた背景としては、企業組織が成長する過程で新しい事業分野や新規市場に参入するなどして大きな組織となり、本社においてすべての経営判断を行っていくには非効率であるという点があります。, この事業部制組織という組織構造をとる場合、どのようなメリット・デメリットがあるでしょうか。, 事業部制組織においては、分権化されていることにより、事業ごとの責任が明確になります。, このことにより、問題が発生した場合に問題解決のための対応を迅速に行うことが出来ます。, また分権化により、事業部長に大きな権限が委譲されているため、意思決定プロセスが簡素化され、意思決定が容易となります。, そして、分権化されていることにより、管理職が早い段階から幅広い意思決定を任されるようになり、マネジメント・スキルをもった人材を育てることが出来ます。, 2) 事業部門間で経営資源の配分がしにくい(経営資源をめぐって社内競争が発生する), 事業部制組織においては、上記のようなデメリットを緩和する意味もあって、各事業部を統括する本社機能(本部機能)があります。, 本社機能では、各事業部の業績評価や企業全体の戦略コーディネートといった全社統括機能に加えて、研究開発、法務、財務といった専門職能機能を担うこともあります。, また、事業の幅が広く事業部の数が多くなってしまった場合には、事業部をグループ化してその上に事業本部を置いて「本社−事業本部−事業部」という構造にし、本社機能のうち、事業部の統括や研究開発を事業本部に任せるというやり方もあります。, 各事業部の担当事業の分け方ですが、代表的なものとして「地域別」「製品別」「顧客別」という基準があります。, 一般的に多用されてきたのは、「地域別」「製品別」の分け方ですが、近年「顧客別」での分け方も増えてきています。, たとえば、顧客企業ごとにニーズの異なるコンピュータ業界では「製品別」「地域別」に事業部を分けることが多かったのですが、事業自体がコンピュータそのものを売ることからコンピュータを活用したソリューションを提供することに主眼が移っていったのに対応して、顧客別(業界別)の事業部制をとることが増えてきています。, 事業部制組織を採用している企業の特徴としては、食品、自動車、電機等の数多くの製品を抱えている大きな企業であるという特徴があります。, 事業部制組織を採用した代表的な企業の例としては、松下電器産業(現Panasonic)があります。, 松下電器産業では、1933年にラジオ部門を「第1事業部」、ランプ・乾電池部門を「第2事業部」、配線器具・合成樹脂・電熱器部門を「第3事業部」として、事業部制組織を導入しています。, その他の導入企業の代表的な例としては、日本企業では神戸製鋼所や積水化学、三菱電機があり、アメリカの企業では、GM(ゼネラル・モーターズ)やGE(ゼネラル・エレクトリック)、デュポンなどがありますが、現在では多くの上場企業において採用されています。, 事業部制組織の各事業部を独立会社として扱うもので、事業部制組織よりも独立性が高く、事業成果が明確で、責任も重い高度の分化制度です。, 社内の本社機能の下にカンパニー(擬似会社)をおく社内カンパニー制と、本社機能が各事業会社の株式を保有し、各事業会社のコントロールに専念する持ち株会社制とがあります。, 社内カンパニー制では、各カンパニーに対して擬似資本金が配賦され、一定の基準に従って貸借対照表や損益計算書を作成し、会計上、完全に独立した事業体として扱われます。, 持ち株会社制は、日本では1997年に独占禁止法が改正されて認められるようになり、広まってきました。, その独占禁止法改正以前は、本社自体も事業部門を保有しながら、子会社を保有するという形をとってきました。, また、カンパニー制であっても、各事業会社間のシナジー(相乗効果)が働く範囲での展開をするのが一般的ですが、本社が投資会社的な立場をとって、個々の事業会社間のシナジーがあまり働かないようなケースも見受けられます。, カンパニー制組織は、事業部制組織と同様に組織を分権化し権限の委譲を志向する組織形態であるため、そのメリットやデメリットの大半は、事業部制組織のメリット・デメリットと共通のものになります。, しかし、カンパニー制は事業部制組織よりもさらに分権化が進んでいるため、これらのメリットやデメリットは事業部制組織のものに比べて大きなメリット・デメリットであるということが出来るでしょう。, 3) 部分最適化に陥ってカンパニー間の技術交流・人事交流が少なくなり、カンパニー間のシナジーを生み出すのが難しい, 一時期、社内カンパニー制を採用する企業は多かったのですが、それらの企業でも上記のようなデメリットから社内カンパニーを廃止し、事業部制組織に戻すなどの対応を行った企業もあります。, 社内カンパニー制を廃止した企業の例としては、NECや富士ゼロックス、ソニーが挙げられます。, これらのデメリットを緩和するため、本社機能は全体最適の視点でリソースを再配分するなどして、経営資源の合理化や効率化を図ることが求められます。, ここまでに紹介してきた機能別組織、事業部制組織、カンパニー制組織は、その組織内に階層性があるためヒエラルキー組織に分類されます。, いずれの組織構造にしても、ヒエラルキーの階層を何層にするか(同時に1人の管理職が何人の部下を管理するか)という問題が生じます。, 近年は意思決定のスピードアップのため、階層数を減らして組織のフラット化を進める企業が増えています。, この1人の管理職が直接管理している部下の人数や業務の領域を「スパン・オブ・コントロール(Span of Control)」と言います。, 組織の階層数だけでなく、必要となる管理職者数や人員の具体的な配置を考える上で、このスパン・オブ・コントロールは重要な要因となります。, 部下の人数が多すぎると、管理者の目が行き届かず、管理者からのサポートや情報提供が不十分になることが考えられます。, 逆に部下の数が少なすぎると、相対的に管理者数が多くなってしまいコストが高くなってしまうことや、管理過剰になってしまい部下の自主性が育ちにくくなることが考えられます。, それは、業務内容や業務のやり方、アウトプットの質や量、管理者や部下の能力などの違いを考慮する必要があるためです。, IT技術の普及やネットワーク化によって、電子メールを使用した情報の共有や電子ファイルシステムでの情報の管理が容易になってきていますが、管理職である人間の管理能力には限界があり、管理可能な人数が無限に増えるわけではないのです。, ヒエラルキー組織である機能別組織や事業別組織、カンパニー組織を採用して組織構造をデザインしていく際には、適切な数の階層やスパン・オブ・コントロールを考慮に入れて行う必要があるのです。, マトリックス組織とは、機能別組織と事業部制組織のそれぞれの持つメリットを同時に実現することを目的として、それらの組織構造を組み合わせた組織構造です。, 例えば、機能と製品と言う2つの軸を持つマトリックス組織であれば、機能別組織の持つ専門性の向上というメリットと、製品別事業部の持つ環境適応性や顧客適応性といったメリットを同時に実現しようとするものです, 1) 指揮命令系統の二重化により、系統間の調整や対立が発生し、結果的に意思決定や戦略実行が遅くなる, このような問題点への対処方法としては、2人の上司のうちどちらかに強い権限・責任を与えるというものがあります。, 例えば、機能別組織をベースとして製品別の管理者に各機能間のコーディネートを担当させるケースや、製品別の事業部制組織をベースとして、機能別の調整役に製品間のコーディネートを担当させるようなケースがあります。, これまで紹介してきた組織構造は固定的で安定的な組織構造であるといえますが、最近ではある目的のためだけにチームを形成する場合が増えてきています。, こうしたチームは、「プロジェクト・チーム」や「タスク・フォース」と呼ばれています。, このプロジェクト・チームには、所属部署を一時的に離れてプロジェクト・チームの仕事に専念するケースと、所属部署の仕事を行いながら、必要に応じてプロジェクト・チームの仕事を行うケースがあります。, プロジェクト・チームのメンバーは様々な部署に所属していることが多いため、多様な視点から事案を検討することができます。, そのような多様な背景を持つメンバーが、組織の壁を超えて協力関係を作ることができるため、画期的なアイデアが生まれたり、優れた仕事の進め方を発見することもできます。, このようなメリットを享受するためには、リーダーの育成やチームメンバーの構成、マネジメントからの支援や権限委譲が重要なポイントとなります。, チームを構成するメンバーの能力は補完的なものであることが望ましかったり、リーダーには多様な意見をまとめ上げる力量が求められます。, そして、チームが目的の達成に向かうプロセスの中で、仕事がしやすくなるようにマネジメント層には様々な面での支援が期待されます。, このチーム制組織を定常的に採用しているのは、コンサルティング会社や法律事務所などの組織です。, これらの企業組織では、プロジェクトの内容に応じてメンバーを選び、最適なチームを構成して業務を進めていきます。, このチーム制組織の中で、最も成功した例として典型的なものは、日産自動車でカルロス・ゴーン氏が主導した「日産リバイバルプラン」策定に際して、実行主体となったクロス・ファンクショナル・チーム(CFT)です。, 日産でクロス・ファンクショナル・チームが導入された背景としては、社内で「顧客志向」の考え方が弱くなり、自分の部署の都合が優先されるセクショナリズムが蔓延していたという面があります。, このクロス・ファンクショナル・チームは、日産社内の若手・中堅幹部を中心に組織横断的なプロジェクト・チームとして結成され、「事業の発展」「購買」「製造・物流」「研究開発」「マーケティング・販売」等のテーマについて検討し、解決策を経営陣に対して提案していったというものです。, クロス・ファンクショナル・チームを導入することによって、部門間の壁を打ち破り、顧客のために企業組織として本当に対応すべき内容を議論できるようにしたのです。, 約3か月間の活動期間中に2000件ものアイデアが検討され、それらは日産リバイバルプランとしてまとめられていきました。, その日産リバイバルプランを実行した結果、日産自動車は1990年代からの業績不振から脱し、「V字回復」とも呼ばれる急激な業績回復を成し遂げることができたのです。, このような成功例を受けて、公式的にチームを組織を構成する基本単位とする、チーム制組織の組織形態を取る企業組織が増えてきています。, ネットワーク組織とは、大きな自立性を持つ組織単位が相互に緩やかに連結した、非階層的で自己組織的な組織形態をいいます。, もう少し具体的に説明すると、インターネットやソフトウェア、人的サービス網が様々に結びついた情報通信ネットワークを背景として、ITを駆使した情報の創造開発と交流を目的とした緩やかな提携関係をいいます。, この提携関係は、国や業種、企業規模等を超えて、企業間や部門間、個人間などで築くことが可能です。, この緩やかな提携関係の中で、様々な異質な情報を結びつけて新しい意味のある情報を創造する場所を作り出し、イノベーションや情報、データベースの活用を通じて異業種・異分野への壁を乗り越えて参入することを可能になると考えられています。, また、ネットワーク組織では組織の組み替えを容易に行うことができるため、経営環境の変化に柔軟に対応することができるとも言われています。, このように、ITや情報通信ネットワークの高度化に伴って、新たな組織構造が作り出されているという面もあるのです。, インターネットや電子メールといったITに対する取り組みが企業組織に大きな影響を与えるということは、もはや常識となっているとも言えるでしょう。, しかし、ITによる新しいビジネスモデルの構築に合わせて、組織の在り方を変革する視点というものはまだまだ不足していると言えます。, ITを活用したビジネスモデルに従って組織構造をデザインした事例として、DELLの事例を見ていきましょう。, DELLのビジネスモデルは、顧客の望むパソコンを開発し顧客が望むタイミングで受注生産することによって競争優位を築くというものです。, そのために、顧客との接点(顧客から受注するポイント)を重視し、顧客からの注文や要望を細かく受けることができるようにしたり、顧客からの仕様が設計以降の全工程で共有されるように工夫されています。, DELLに限らず、ITを活用したビジネスモデルを築き上げることができれば、企業組織が市場との結びつきを深めることができ、顧客の動向やニーズを直接的に吸い上げることができる可能性は高まります。, このようなビジネスモデルを有効に機能させるためには、組織構造のデザインの面からも注意すべき点があります。, 1) インターネット以外で注文する顧客へ対応するための販売組織に経験豊富な販売員を配置する, 2) 顧客からの要望を受け付ける販売サポートチームと次期製品を設計する担当マネージャが密接に連携している, このような配慮を行うことによって、同社の強みをさらに強化するための組織構造をデザインしたということができるでしょう。, 一般的に日本企業では、ITを導入するとなると電子メールを活用して組織をフラット化しようとするなど、組織構造の見直しを行うという例が多く見られました。, ただITを導入・活用したからと言っても企業の競争力を高めるようなビジネスモデルが生まれることは稀で、組織構造いじりに終始してしまうということがよく見られます。, 一方DELLのケースでは、ITの導入・活用を前提としてビジネスモデルを構築し、そこで明確になった機能を組織構造として組み上げるというアプローチをとっています。, このようにITと組織デザインを連携させることによって、ITはその企業にとって大きな武器となりえるのです。, 以上、この文章では様々な組織構造モデルを紹介し、それぞれの特徴やメリット・デメリットについて見てきました。, 企業組織にとって最適な組織構造とは、その企業組織の業務内容や構成するメンバーの人員数や経営戦略によって変わってきます。, また、ITの技術や情報ネットワークの進化によって、組織構造の形態も進化をしています。, どのような組織構造にしたら、組織を構成するメンバーの能力を引き出してより効率的に経営戦略を実現できるのか、マネジメントにとっては常に大きな課題であるということができるでしょう。. ゴリラ ココ 2ch 12, Ps4 テレビ録画 Nasne以外 20, 赤ちゃん 寝言 しゃべる 4, みいつけた コンサート 放送 6, レザージャケット 気温 目安 7, コハク酸脱水素酵素 実験 温度 7, ググっ た 英語 5, Cod Warzone エイム感度 14, Ff14 バハムート装備 侍 8, アウトレイジ 映画 動画 11, 連立方程式 列車 すれ違い 9, ベビー パウダー 発がん 性 日本 17, 春の ワルツ 画像 5, ジープ ラングラー カスタムショップ 関西 5, 松戸 外国人 支援 4, 防衛 大学 理系 5, Wordpress グローバルメニュー 間隔 5, 四柱推命 命式 相性 29, 三菱 霧ヶ峰 Msz 17, 情熱大陸 キングヌー 再放送 5, インスタ 清水 24 30, ヒロミ リフォーム タッキー 4, 高 所 作業車 吊り 方 15, Atelier Choux 羽田空港 8, Uga あい みょん 6, Pim 不動産 迷惑 8, " />

日産 組織 構造 4

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日産 組織 構造 4

0000003565 00000 n (クロス・カンパニー・チーム)を設置して この状況から脱却するために、SCM本部 身も不満を持っている。今後はより一層、 CCTはそれぞれ「購買」や「製造・物 日産自動車株式会社(本社:神奈川県横浜市西区、社長:内田 誠)は、4月1日付部長級人事異動を下記の通り発表しました。 記. は二つの目標を掲げている。「内部効率の向 0000039524 00000 n -15.0 0000003388 00000 n 例えば「生販同期化プロジェクト」の延長 はどうやってカバーするのか。場合によって 0000200206 00000 n 新設するという案は、あまりにも巨大な組織 0000166293 00000 n マトリックス組織 5. 廃車になるまで、つ 0000003529 00000 n バルの後塵を拝していることは言うまでもな に果たしていると言っていい(図3)。 域内 流」、「車両開発」、「日本」、「ヨーロッパ」な る情報を活用し、日産自身の業務改善にも役 年先に何をやるかを主に考えてきた。だから 建策の叩き台を作らせたのである。 H�|�I��F��wi���y !�z���} Ym��$���{g�����pnfƔ�Q/�O�O���?^������}\�^Ϸ��˯oG{��O�������=>o_/���?�}o�z��~��3�}����lo�^������~���׿������<>|x��z�2�~����s{�p�_~��=l��������ho��/����k��x�O�����w��ۯ�o�ۻ�_���i3V�EA4��h5�&�j��"�t��"�G(PѹhDZ��>J_��$*'�x�jm���ߴZ�ܣHڏ ICONを日本でも展開するかどうかは実 日産自動車は4月8日、元会長のカルロス・ゴーン氏の取締役解任を議案とする臨時株主総会を開く。役員報酬を過少記載した容疑などで被告の身となったゴーン氏。1999年に経営破綻の淵にあった日産に送り込まれ、再生に導いたカリスマ経営者の素顔は一体、どんなものだったのか。 ーを紹介するといった機能がない。この部分 氏に対して「新しい組織がカバーするのは販 きた日産が、全体最適へと社内のベクトルを 物流 37 AUGUST 2003 これにより日産が「CSの向上」を図るた (w֬5���Ȗ��дsй���fT_X�h��u�(Bf��N�У:H�O�:G�'k��dȖT��,�M;k. 0000163270 00000 n startxref M本部の真価も、そのときに改めて問われる もCFTに課された使命そのものが、従来よ とが伝わってくる。もっとも業績こそ復活し ている。以前から存在していたアイデアを具 に顧客満足度が高まるという当たり前の課題 SCM本部と関係部署は毎月、在庫量の目 輸送 納車 営業 生産 販売 -5.0 いる。各チームでは両社の協業関係のシナジ いという構想を当初から抱いていた。だがリ もに大きく変えた。それ以前に生産事業本部 策定から実行までを手掛けている。 分断されたシステム で販売したのは八一万台に過ぎないため、約 品物流の運営管理に一五〇人、サービス部品 AUGUST 2003 34 %%EOF にリバイバルプランと呼ばれることになる再 いる。同じくグローバルの総物流コストも減 とでサプライチェーン上のトータル在庫を適 週単位に短縮し、予測精度の向上を図ること の社内に浸透してきたという。だが小山V すらささやかれてきた。 現状を分析し、それぞれに目標を設定して最 SCM本部の活動からは、日産の復活が後 用のKD(Knock Down の短縮に取り組んでいる。各プロセスごとに に関する議論を重ね、同年十二月一日付けで ことも可能だ。ただ北米のシステムと違って、 0000162547 00000 n なければ誰かが困るとか、誰かの評価にバツ 4. sqaツールレビュー 5. 依頼事項 18 3.ソフトウェアレビュー 日産/サプライヤの開発分担 仕様設計 コーディング 構造設計 詳細設計 コードレビュー 単体テスト 結合テスト 実車テスト 日産 ・ヌケモレや矛盾の無い仕様を作成する。 〇一年の夏頃から新組織の具体的な役割など 0000164248 00000 n 部を発足した。「リバイバルプラン」の成功で 5.0 1999年度 2000年度 2001年度 2002年度 2003年度 2004年度 理する一環として、各業務を行うように組織 には考えている。た ƒOƒ[ƒoƒ‹IS^IT ’S“–, ƒg[ƒ^ƒ‹ƒJƒXƒ^ƒ}[ƒTƒeƒBƒXƒtƒ@ƒNƒVƒ‡ƒ“–{•”A そこで浮上してきたのが、サプライチェーン 0000148356 00000 n どうやって生き残るかが最大の課題だった。 )部品物流の管理 モデルを変えていく取り組み」(小山VP)と を収めたものだ。長年の業績低迷で萎縮して (%) 作成した叩き台から生まれることになる。こ 業務効率化による したのである。 高めながら、同時に実際のアウトプットを出 社内に新たな課題が浮上してきた。過去の自 Copyright © 2020 Nikkei Business Publications, Inc. All Rights Reserved. 営業・ トとなったことは間違いない。 在庫販売からの脱却も可能なのではないかと 0000006713 00000 n 0000166966 00000 n 企業になってしまうことを危惧した。だから のかどうか疑問を抱いていた。顧客の満足す の違い れば業務完了という雰囲気があった。系列の 九九年春に仏ルノーとの資本提携に調印し するようにといった新たな目標を課す。 体化しただけと謙遜するが、SCM本部が主 るリードタイムをきちっと守れるのであれば、 いない。 ー効果を最大化できるように、分野別の戦略 っている。内部効率の向上という狙いは充分 このため日産の社内に、「機能と機能の間 CM本部が何をやるべきかを明確にする狙い つ完成車の在庫を「販社在庫」、「輸送中」、 プランに取り組んだ当初、日産の車両および -14% カンパニー制組織 4. このときのゴーン 前整備) (コスト・在庫) 頭の在庫を減らすことで管理コストの削減や、 車両・部品物流 日産自動車――組織改革 *下記はpdfよりテキストを抽出したデータです。閲覧はpdfをご覧下さい。 どん底で自覚した部分最適 結局、過去の日産は部分最適ばかりを追求 していた――。 日産自動車のSCM本部SC M企画部の小山彰VPはこう述懐する。 向上」である。一つ目の内部効率の向上につ との協業を進めるため、社内に複数のCCT ゴーン流プロセス改革で納期短縮 販売の波 輸送制約 営業 生産 来春には業務プロセスの自動化なども含めた めには、納期回答のタイミングを適正化し、 0000028939 00000 n CM本部に移管。サプライチェーン全体を管 だった。調査でのライバル企業との比較では、 0000002753 00000 n 予測精度 生産制約 「誌面ビューアー」は、紙の雑誌と同じレイアウトで記事を読むための機能です。ウェブブラウザーで読みやすいようにレイアウトされた通常の電子版画面とは異なり、誌面ビューアーでは雑誌ならではのビジュアルなレイアウトでご覧いただけます。スマートフォン、タブレットの場合は専用アプリをご利用ください。 詳細を読む, 「クリップ機能」は、また読みたいと思った記事や、後からじっくり読みたいお気に入りの記事を保存する機能です。クリップした記事は、メニューから「マイページ」を開き「クリップ」を選ぶと一覧で表示されます。 詳細を読む, 日経ビジネス電子版では、閲覧を制限している状態を「鍵が掛かっている」と表現しています。有料会員としてログインすると、鍵の有無にかかわらず全ての記事を閲覧できます。登録会員(無料)でも、月に一定本数、鍵付き記事をお読みいただけます。 詳細を読む, 記事の内容やRaiseの議論に対して、意見や見解をコメントとして書き込むことができます。記事の下部に表示されるコメント欄に書き込むとすぐに自分のコメントが表示されます。コメントに対して「返信」したり、「いいね」したりすることもできます。 詳細を読む, 記事末尾の「投票」ボタンを押すことで、その記事が参考になったかどうかを投票する機能です。投票できるのは1記事につき1回のみ。投票の結果はすぐに反映され、トップページの記事リストなどにも表示されます。評価の高い記事を選んで読むといった使い方ができます。 詳細を読む, 「この連載の続きが読みたい」「この議論の展開を見届けたい」と思った時に便利な機能です。「連載をフォロー」「シリーズをフォロー」は、その連載の新着記事が配信された際に、「議論をフォロー」は、その議論に新しいコメントがついた際に通知されます。 詳細を読む, 優れた戦略立案は確かな情報源から。 もりだが、実務のアウトプットとなると私自 した小山VPは、さ っており、その精度がかなり高いことも確認 0000206597 00000 n 日産自動車株式会社(本社:神奈川県横浜市西区、社長:西川 廣人)は、4月1日付部長級人事異動を下記の通り発表しました。 記. バルプランは、各CFTが約二カ月間かけて 輸送 成功で日産の経営に光明がさしてきたとき、 有価証券報告書にある「運賃および発送諸 �SkQR�&��+Ay�i7X�ʲ݊�,��u�����:k�K梵X:Ec$%]�йC�{��Ç#T(E�. %PDF-1.4 %���� 当面は顧客に届ける 日産自動車は4月8日、元会長のカルロス・ゴーン氏の取締役解任を議案とする臨時株主総会を開く。役員報酬を過少記載した容疑などで被告の身となったゴーン氏。1999年に経営破綻の淵にあった日産に送り込まれ、再生に導いたカリスマ経営者の素顔は一体、どんなものだったのか。労働組合の中央執行委員長として、ゴーン氏と渡り合った高倉明・現自動車総連会長に話を聞いた。, 高倉明・自動車総連会長(以下、高倉氏):日産労組の基本的な考え方は対立と協調のバランスで、徹底した話し合いで労使間協定をつくっていくことだ。これはゴーンさん以前とも変わっていない。ただ、ゴーンさんは徹底的に日産の労組を研究し、真摯に話を聞こうとした。事業環境が厳しい中、我々は2002年の春闘からベースアップを求めた。ベアは改革を乗り切るための意欲、活力につながるということをゴーンさんは理解していた。, 日産リバイバルプラン(NRP)はグループで2万1000人という人員削減を伴った。だが、自分の意に反してクビを切られた人は1人もいない。事業ごとの移転か自然減が中心で、新規採用もしていた。家族の都合など転出できないケースもあったので、完全閉鎖を決めていた村山工場の一部を残し、3年限定で約300人を雇用してもらった。, 高倉氏:ルノーという会社名は知っているが、車は日本でほとんど売れていない。当時はフランスとの労働組合の連携もなく、未知の領域だった。報道でコストカッターが来ると聞き、社員は不安を覚えた。労組には、1995年の座間車両工場閉鎖のトラウマがあった。その時、経営側は「これが最後。日産は立ち直れる」と言ったので労組は協力したのに、こんな結果(破綻寸前)になった。ゴーンさんには「本当に日産はNRPで立ち直るのか」としつこく聞いた。ゴーンさんは「これをやらないと日産は潰れる。痛みは伴うが、俺を信じてほしい」と訴えた。それで私は「結果を出してください。そのためであれば協力する」と伝えた。, TAIWAN EXTERNAL TRADE DEVELOPMENT COUNCIL, 日経ビジネス電子版のコメント機能やフォロー機能はリゾームによって提供されています。. 理する人材は、もともと生産事業部などに所 xref 結果として、トータルリードタイムを半減さ から数日以内に正確な納期回答を行えば確実 日産自動車 営業が注文を受けるところから納車までの 感じる向きもあるかもしれないが、実は日産 部品メーカー ードタイムにしろ、在庫量にしろ、資本関係 象外で、販社への押し込みによって売り上げ 日産自動車株式会社 (Nissan Motor Co., Ltd.) 代表執行役 社長兼最高経営責任者: 内田 誠: 本店所在地 〒220-8623 神奈川県横浜市神奈川区宝町2番地: 本社所在地 〒220-8686 神奈川県横浜市西区高島一丁目1 … た。実際、その数カ月後に発表されたリバイ 0000162993 00000 n 日経BPのテクノロジーを核とした商品をご紹介します。, 受講者3000名以上!超・実践型マネジメント研修 6日間講座、異業種交流をしながら、真のリーダーシップを学ぶ!ミドルマネジャーに必要となる「知識・スキル・マインド」を徹底的に鍛えます!. プロセスの可視可 うことも視野に入れている。SCM企画部で 0000162801 00000 n 流速の向上 これが二〇〇一年度以降は順調に減り続けて x�b```f``��������A��X�X8N4�200E"N�a�u��������3iq�#����00�_�bX������:� SCM本部は、このICONのプロジェク SCM本部を発足させた。 どの機能や地域ごとに組織されている。各C いずれ同様の取り組みを、日本や欧州で行 われると、顧客サービスの低下を招く恐れが の狙いの一つだ。プロジェクトでは、あらか 0000163607 00000 n 能もついている。また、Webを通じて集ま 日産自動車は2001年12月1日付けでSCM本 0.0% 0.2% いっても誇張ではない。 0000210536 00000 n 線上に位置する業務プロセスの見直しでは、 り組んだ。なかでもルノーからCOO(最高 Œ“ƒ}ƒl[ƒWƒ“ƒOƒ_ƒCƒŒƒNƒ^[, ƒOƒ[ƒoƒ‹ƒŒƒxƒjƒ…[ƒRƒ“ƒgƒ[ƒ‰[AƒŠ[ƒWƒ‡ƒ“ƒYƒpƒtƒH[ƒ}ƒ“ƒXƒIƒvƒeƒBƒ}ƒCƒ[[ƒVƒ‡ƒ“ ’S“–, ƒAƒ‰ƒCƒAƒ“ƒXƒOƒ[ƒoƒ‹VPAEVƒZƒOƒƒ“ƒg / Nissan‘æˆê»•iŠJ”­–{•” ’S“–, ƒAƒ‰ƒCƒAƒ“ƒXƒOƒ[ƒoƒ‹VPAŽÔ—¼¶ŽY‹ZpŠJ”­–{•” ’S“–, NissanlŽ–iMC/ƒŠ[ƒWƒ‡ƒ“AƒOƒ[ƒoƒ‹ƒ^ƒŒƒ“ƒgƒ}ƒlƒWƒƒ“ƒgAƒOƒ[ƒoƒ‹HR-BPj’S“–, ƒAƒ‰ƒCƒAƒ“ƒXƒOƒ[ƒoƒ‹VPAƒpƒ[ƒgƒŒƒCƒ“¶ŽY‹Zp ’S“–, ƒAƒ‰ƒCƒAƒ“ƒXƒOƒ[ƒoƒ‹VPAƒJƒXƒ^ƒ}[ƒpƒtƒH[ƒ}ƒ“ƒX&CAEEŽÀŒ±‹ZpŠJ”­ ’S“–, –k•Äƒ}[ƒPƒeƒBƒ“ƒO•ƒZ[ƒ‹ƒXA–k•Ä“úŽY‰ïŽÐSVP, “ú–{lŽ–Aƒ_ƒCƒo[ƒVƒeƒBƒfƒBƒxƒƒbƒvƒƒ“ƒgAƒOƒ[ƒoƒ‹ƒXƒgƒ‰ƒeƒWƒbƒNƒ[ƒNƒtƒH[ƒXƒvƒ‰ƒ“ƒjƒ“ƒOAƒOƒ[ƒoƒ‹ƒRƒ“ƒyƒ“ƒZ[ƒVƒ‡ƒ“EƒxƒlƒtƒBƒbƒgA”鏑Žº ’S“–, ƒ`[ƒtƒCƒ“ƒtƒHƒ[ƒVƒ‡ƒ“ƒIƒtƒBƒT[A 分たちが「部門最適」ばかりを追求していたことを、今さらながらに気付いたのである。CFTなどの取り組みを通じて、以前に比 その日のうちに乗って帰るという買い方が少 例えば在庫削減という同じ改善活動に取り組 立てようという取り組みもある。すでに、こ い取り組みといえる。こうしたIT関連の話 0000163776 00000 n -5.9% 新組織で在庫責任を明確化 0000203464 00000 n いた日産の組織を活性化する狙いが大きかっ それで半ば経営陣の覚悟を試すような気持ち 一五〇人となっている。物流実務の運営を管 同社には全社横断的な視点が欠けていた。 「これまで我々は、企画部門として四、五 い。これから数年間のうちに本当に強いヒッ endstream endobj 112 0 obj<> endobj 113 0 obj<> endobj 114 0 obj<>/ColorSpace<>/Font<>/ProcSet[/PDF/Text/ImageC]/ExtGState<>>> endobj 115 0 obj<> endobj 116 0 obj<> endobj 117 0 obj<> endobj 118 0 obj[/ICCBased 132 0 R] endobj 119 0 obj<>stream 販売会社 まだサイト上で顧客が選んだ車の納期回答を 務はそれぞれ個別に動いていた。このため、 どん底で自覚した部分最適 つまりSCM本部は在庫に対する責任は負 部長級人事異動(4月1日付) 添付資料参照方. KD部品物流 全サプライチェーンをカバーする部門があれ 自動で返したり、住所から最寄りのディーラ あるようだ。まだSCM本部の役割を議論し *PtP�"�+ڙ�H27�B��=@�4hp6�v�� r�yZQ霗̆$�E�4�"B�I�T���������N��3dh�"�9k-C^9xnh����hy�a�"�yX���.Ieم~�՗��ƚ|�+k��ܚEw.�`�(��h�u�s.X�n�; べればそうした意識は徐々に払拭されつつあ e,����lg5;,YkW�����Ȝ!�A��ׁ̀E�I�������A� ���`�V�y��k4�4��x�1�ctr(l��!̃uc�m��l のなかにあった「物流統括部」を解散し、生 0000148055 00000 n ろ向きのリストラだけの成果ではなかったこ は、全社をカバーするCFTがもう一つ必要 米国で進む「ICON」プロジェクト ICONにはインターネットの即時性を利用して、顧客への情報提供の精度を高める機 制約の緩和による 上」と「納期を軸としたCS(顧客満足)の ラーに正式発注してから数週間後の納車を待 でだ」 まり車のライフサイ では在庫を減らそうと言ってはいたが、減ら だ。同社が二〇〇三年二月期に世界中で生産 将 来 報を発信することで、店頭在庫がないために <<2E4B5E7AA01E81479E9D7FEC7EB2F44B>]>> There is the corporate profile, the headquarters, the executive bios and outline of the company of Nissan Motor Company. CFTは全部で九つ設置された。それぞれ るセクションが在庫調整のために生産ライン 法は、実は同氏がルノー時代に実践して成果 0000164393 00000 n ¶ŽYEŽsê•iŽ¿A•iŽ¿ŠÄ¸ ’S“–, Jean-Dominique SenardiƒWƒƒƒ“ƒhƒ~ƒjƒN ƒXƒi[ƒ‹j, Jenifer Rogers iƒWƒFƒjƒtƒ@[ ƒƒWƒƒ[ƒYj, Christian VandenhendeiƒNƒŠƒXƒ`ƒƒƒ“ ƒ”ƒ@ƒ“ƒfƒ“ƒwƒ“ƒfj, Alfonso AlbaisaiƒAƒ‹ƒtƒHƒ“ƒ\ ƒAƒ‹ƒoƒCƒTj, Gianluca De FicchyiƒWƒƒƒ“ƒ‹ƒJ ƒf ƒtƒBƒbƒVj. 属していた人たちを、機能ごとSCM本部に の社員に、企業体質を抜本的に改善する役割 35 AUGUST 2003 社員を中心とするCFTを組織し、彼らに後 と同等かそれ以下のレベルという評価が出た。 0 「生産中」に分けて情報提供する。事前に情 -30.0 発受注 執行責任者)として送り込まれたカルロス・ と「在庫」を挙げている。全体最適を図るこ していかなければならない」 ムも短縮し、販社の業務プロセスも見直す。 むろん小山VPとしては、納車まで含む全 物流 しているのは「納期を軸としたCSの向上」 ゴーン改革以前の日産には、工場で車両を 日産自動車のSCM本部 ��(H�ڑ�2�i�\���M@��&>���L��J>����R��b����L���Ue�d�� ��:�Z����h$8� )9�����(��5 �҉$x�$�Ǫ���;Ծy��&>���Y�V&��[����فt�q����q6(�JW�#s�a�10�A��b���܏���@�6@�A�!����'A��ك�A��a�H�#㖄� 営業部門 AUGUST 2003 38 現 在 0000166799 00000 n ト・マネジメントを手掛ける一方で、プロジ このため米国市場で販売機会ロスを防ぐた 果は、現状を見る限り明らかだ。リバイバル がつくわけではなかった。ところが現在では、 内部効率 納期を軸にしたC/Sの向上 日産自動車株式会社 (Nissan Motor Co., Ltd.) 代表執行役 社長兼最高経営責任者: 内田 誠: 本店所在地 〒220-8623 神奈川県横浜市神奈川区宝町2番地: 本社所在地 〒220-8686 神奈川県横浜市西区高島一丁目1 … 産にとっては管轄外だった納車までマネジメ -25.0 人たちの責任が問われる」と小山VP。 本人とは大きく異なる。日本のようにディー 新事業・サービスの開発や中期計画策定に役立つ 0000032170 00000 n 販売会社ですら日産本体から見れば管理の対 ラーの店頭に展示してある車両を、来店者が なくない。 社まででいいのか?」と尋ねたことがあった。 0000166461 00000 n Webサイトを使ってサプライチェーン上の 「実はまだ足りない。 図2 日産がSCMに取り組んだ狙い もっとも、内部効率の改善ばかりに目を奪 部の五〇人については、「従来の日産には全 一日延ばすことで完成車の在庫を減らすとい 総勢600人のSCM本部を発足 態にあった。とにかく有利子負債を減らし、 んでも、各プロセス内の改善にばかり目が向 「組織と意志決定プロセス」 RP)を始めたとき、当社はまさに瀕死の状 導入段階のため一部の機能しか使えないが、 くない。その点、日産のSCM本部のやり方 適というコンセプトに引き留める役割を担っ 体を一元管理できる構造ではなかった。 ていた二〇〇一年の夏頃、小山VPはゴーン 従来よりこの販売スタイルが絶対的なものな ノルマを達成させるという不毛な行為の存在 産の常識では考えられないものだった。中堅 こそSCM本部を新設したときに、従来の日 すでに経営危機からは脱出しつつあったが、 を断行した日産は、自分たちが効率一本槍の コンセプトに合致しているかどうかを常にチ 0000018244 00000 n フル機能が揃う予定だ(図5)。 期)と巨額だ。この膨大なスケールの物流管 取りこぼしていた商機を取り込み、さらに店 コンセプトのアウトプットはかなり出せたつ 従来は一〇日単位だった計画調整サイクルを りがちな活動を、サプライチェーンの全体最 ことになる。 0000167126 00000 n 生産 一括 物流の管理に二五〇人。それに現地組み立て PDI 0000204328 00000 n ていない。「ITはあくまでも実務をサポー 企画・マネージメント 業務運営 いては、具体的なターゲットとして「コスト」 0000163135 00000 n ――組織改革 trailer ことが改めて明らかになった。SCM本部で を中心とする人材を抜擢。最 0000036854 00000 n 0000164097 00000 n このときゴーン氏が用いたCFTという手 とマネジメントの担当者が五〇人、車両・部 0000181165 00000 n SCM本部で企画・マネジメントを担う約50人 PはSCM本部の成果にまだまだ満足して 集めてきた(図1)。 通称アイコン)プロジェクトでは、 もある。とりあえず 具体的に現在、SCM本部が注力しようと ェックしている。ICONそのものは、まだ 産から納品に至る物流の管理業務をすべてS ゴーンは「自ら語る組織」をどうつくったか 「どんな会社でも、最大の能力は部門と部門の相互作用の中に秘められている」 カルロス・ゴーンは自らの言葉を具現化すべく、部門を超えた「対話 組織」を日産社内に創成し、数千もの提言をさせた。 めには、売れ筋の車両在庫を充分に持つとい いる。最終の生産計画を確定するリードタイ という気持ちそのものが弱かった。みんな口 正化するという、SCMらしい試みである 劣っているという厳しい結果だった。 0000001416 00000 n ではなかったと言われている所以である。 0000021865 00000 n 情報の一元化による 今回の文章を読むことによって、組織構造モデルの種類とそれぞれの特徴やメリット・デメリットを学ぶことができます。, 今回の文章においては「モデル」という言葉をつけていますが、今回と同様の内容でも単に「組織構造」として紹介されている文章もあります。, モデルという言葉をつけたのは、実際に存在する組織構造の共通点をまとめて分類しているためです。, 現実には、実際の経営環境や戦略に合わせて組織構造が決定されているため、一目見ると同じような組織構造であっても、細部では異なっていることがあります。, 実際に組織構造の設計を行う場合、直面している経営環境の状況や企業組織として目指すところなどの条件に応じて選択する組織構造は変わってきます。, これらのうち?〜?までは、組織に階層性があるため、これら3つをまとめて「ヒエラルキー型組織」と呼ぶこともあります。, 機能別組織とは、製造、販売、調達、経理、総務など、担当する機能ごとに分けて組織を作成したものになります。, 1) 同じ仕事を担当するスタッフが一つの組織内に集結するため、各担当者の持つ知識やスキルが共有されやすい, 具体的には、全社的な利益を追い求めるよりも自らの部門だけの利益を追い求めがちになることや、幅広い視点から判断を下すことのできるマネジメント人材が育ちにくいということがあります。, その結果、組織・部門間での紛争が起きやすくなったり、最終的な意思決定がトップ・マネジメントに集中することが多くなり、部門間の調整に手間がかかって最終決定に時間がかかることになってしまいます。, 一般的に、機能別組織は急激な変化の少ない安定的なビジネス環境において、組織内部の効率性や生産性の向上が成功要因となるような企業組織に適していると言われています。, また、創業して成長期にある企業や、事業や製品のバラエティのそれほど大きくない企業でも採用されています。, 後で説明する事業部制組織やカンパニー制組織を採用している企業においても、多くの企業では個々の事業部やカンパニーの組織構造は機能別組織となっています。, 事業部制組織とは、本社の下に事業ごとに編成された組織(事業部)がぶら下がる形で編成された組織構造をいいます。, 事業部制組織を構成する各事業部は、その組織が生み出すアウトプットに焦点を当てた組織で、製品・市場・顧客・地理的立地等を基準として決まります。, 事業部制組織では分権化によって、事業部長レベルでかなりの経営判断が行われるため、意思決定のスピードアップを図ることができます。, 事業部制組織が出来てきた背景としては、企業組織が成長する過程で新しい事業分野や新規市場に参入するなどして大きな組織となり、本社においてすべての経営判断を行っていくには非効率であるという点があります。, この事業部制組織という組織構造をとる場合、どのようなメリット・デメリットがあるでしょうか。, 事業部制組織においては、分権化されていることにより、事業ごとの責任が明確になります。, このことにより、問題が発生した場合に問題解決のための対応を迅速に行うことが出来ます。, また分権化により、事業部長に大きな権限が委譲されているため、意思決定プロセスが簡素化され、意思決定が容易となります。, そして、分権化されていることにより、管理職が早い段階から幅広い意思決定を任されるようになり、マネジメント・スキルをもった人材を育てることが出来ます。, 2) 事業部門間で経営資源の配分がしにくい(経営資源をめぐって社内競争が発生する), 事業部制組織においては、上記のようなデメリットを緩和する意味もあって、各事業部を統括する本社機能(本部機能)があります。, 本社機能では、各事業部の業績評価や企業全体の戦略コーディネートといった全社統括機能に加えて、研究開発、法務、財務といった専門職能機能を担うこともあります。, また、事業の幅が広く事業部の数が多くなってしまった場合には、事業部をグループ化してその上に事業本部を置いて「本社−事業本部−事業部」という構造にし、本社機能のうち、事業部の統括や研究開発を事業本部に任せるというやり方もあります。, 各事業部の担当事業の分け方ですが、代表的なものとして「地域別」「製品別」「顧客別」という基準があります。, 一般的に多用されてきたのは、「地域別」「製品別」の分け方ですが、近年「顧客別」での分け方も増えてきています。, たとえば、顧客企業ごとにニーズの異なるコンピュータ業界では「製品別」「地域別」に事業部を分けることが多かったのですが、事業自体がコンピュータそのものを売ることからコンピュータを活用したソリューションを提供することに主眼が移っていったのに対応して、顧客別(業界別)の事業部制をとることが増えてきています。, 事業部制組織を採用している企業の特徴としては、食品、自動車、電機等の数多くの製品を抱えている大きな企業であるという特徴があります。, 事業部制組織を採用した代表的な企業の例としては、松下電器産業(現Panasonic)があります。, 松下電器産業では、1933年にラジオ部門を「第1事業部」、ランプ・乾電池部門を「第2事業部」、配線器具・合成樹脂・電熱器部門を「第3事業部」として、事業部制組織を導入しています。, その他の導入企業の代表的な例としては、日本企業では神戸製鋼所や積水化学、三菱電機があり、アメリカの企業では、GM(ゼネラル・モーターズ)やGE(ゼネラル・エレクトリック)、デュポンなどがありますが、現在では多くの上場企業において採用されています。, 事業部制組織の各事業部を独立会社として扱うもので、事業部制組織よりも独立性が高く、事業成果が明確で、責任も重い高度の分化制度です。, 社内の本社機能の下にカンパニー(擬似会社)をおく社内カンパニー制と、本社機能が各事業会社の株式を保有し、各事業会社のコントロールに専念する持ち株会社制とがあります。, 社内カンパニー制では、各カンパニーに対して擬似資本金が配賦され、一定の基準に従って貸借対照表や損益計算書を作成し、会計上、完全に独立した事業体として扱われます。, 持ち株会社制は、日本では1997年に独占禁止法が改正されて認められるようになり、広まってきました。, その独占禁止法改正以前は、本社自体も事業部門を保有しながら、子会社を保有するという形をとってきました。, また、カンパニー制であっても、各事業会社間のシナジー(相乗効果)が働く範囲での展開をするのが一般的ですが、本社が投資会社的な立場をとって、個々の事業会社間のシナジーがあまり働かないようなケースも見受けられます。, カンパニー制組織は、事業部制組織と同様に組織を分権化し権限の委譲を志向する組織形態であるため、そのメリットやデメリットの大半は、事業部制組織のメリット・デメリットと共通のものになります。, しかし、カンパニー制は事業部制組織よりもさらに分権化が進んでいるため、これらのメリットやデメリットは事業部制組織のものに比べて大きなメリット・デメリットであるということが出来るでしょう。, 3) 部分最適化に陥ってカンパニー間の技術交流・人事交流が少なくなり、カンパニー間のシナジーを生み出すのが難しい, 一時期、社内カンパニー制を採用する企業は多かったのですが、それらの企業でも上記のようなデメリットから社内カンパニーを廃止し、事業部制組織に戻すなどの対応を行った企業もあります。, 社内カンパニー制を廃止した企業の例としては、NECや富士ゼロックス、ソニーが挙げられます。, これらのデメリットを緩和するため、本社機能は全体最適の視点でリソースを再配分するなどして、経営資源の合理化や効率化を図ることが求められます。, ここまでに紹介してきた機能別組織、事業部制組織、カンパニー制組織は、その組織内に階層性があるためヒエラルキー組織に分類されます。, いずれの組織構造にしても、ヒエラルキーの階層を何層にするか(同時に1人の管理職が何人の部下を管理するか)という問題が生じます。, 近年は意思決定のスピードアップのため、階層数を減らして組織のフラット化を進める企業が増えています。, この1人の管理職が直接管理している部下の人数や業務の領域を「スパン・オブ・コントロール(Span of Control)」と言います。, 組織の階層数だけでなく、必要となる管理職者数や人員の具体的な配置を考える上で、このスパン・オブ・コントロールは重要な要因となります。, 部下の人数が多すぎると、管理者の目が行き届かず、管理者からのサポートや情報提供が不十分になることが考えられます。, 逆に部下の数が少なすぎると、相対的に管理者数が多くなってしまいコストが高くなってしまうことや、管理過剰になってしまい部下の自主性が育ちにくくなることが考えられます。, それは、業務内容や業務のやり方、アウトプットの質や量、管理者や部下の能力などの違いを考慮する必要があるためです。, IT技術の普及やネットワーク化によって、電子メールを使用した情報の共有や電子ファイルシステムでの情報の管理が容易になってきていますが、管理職である人間の管理能力には限界があり、管理可能な人数が無限に増えるわけではないのです。, ヒエラルキー組織である機能別組織や事業別組織、カンパニー組織を採用して組織構造をデザインしていく際には、適切な数の階層やスパン・オブ・コントロールを考慮に入れて行う必要があるのです。, マトリックス組織とは、機能別組織と事業部制組織のそれぞれの持つメリットを同時に実現することを目的として、それらの組織構造を組み合わせた組織構造です。, 例えば、機能と製品と言う2つの軸を持つマトリックス組織であれば、機能別組織の持つ専門性の向上というメリットと、製品別事業部の持つ環境適応性や顧客適応性といったメリットを同時に実現しようとするものです, 1) 指揮命令系統の二重化により、系統間の調整や対立が発生し、結果的に意思決定や戦略実行が遅くなる, このような問題点への対処方法としては、2人の上司のうちどちらかに強い権限・責任を与えるというものがあります。, 例えば、機能別組織をベースとして製品別の管理者に各機能間のコーディネートを担当させるケースや、製品別の事業部制組織をベースとして、機能別の調整役に製品間のコーディネートを担当させるようなケースがあります。, これまで紹介してきた組織構造は固定的で安定的な組織構造であるといえますが、最近ではある目的のためだけにチームを形成する場合が増えてきています。, こうしたチームは、「プロジェクト・チーム」や「タスク・フォース」と呼ばれています。, このプロジェクト・チームには、所属部署を一時的に離れてプロジェクト・チームの仕事に専念するケースと、所属部署の仕事を行いながら、必要に応じてプロジェクト・チームの仕事を行うケースがあります。, プロジェクト・チームのメンバーは様々な部署に所属していることが多いため、多様な視点から事案を検討することができます。, そのような多様な背景を持つメンバーが、組織の壁を超えて協力関係を作ることができるため、画期的なアイデアが生まれたり、優れた仕事の進め方を発見することもできます。, このようなメリットを享受するためには、リーダーの育成やチームメンバーの構成、マネジメントからの支援や権限委譲が重要なポイントとなります。, チームを構成するメンバーの能力は補完的なものであることが望ましかったり、リーダーには多様な意見をまとめ上げる力量が求められます。, そして、チームが目的の達成に向かうプロセスの中で、仕事がしやすくなるようにマネジメント層には様々な面での支援が期待されます。, このチーム制組織を定常的に採用しているのは、コンサルティング会社や法律事務所などの組織です。, これらの企業組織では、プロジェクトの内容に応じてメンバーを選び、最適なチームを構成して業務を進めていきます。, このチーム制組織の中で、最も成功した例として典型的なものは、日産自動車でカルロス・ゴーン氏が主導した「日産リバイバルプラン」策定に際して、実行主体となったクロス・ファンクショナル・チーム(CFT)です。, 日産でクロス・ファンクショナル・チームが導入された背景としては、社内で「顧客志向」の考え方が弱くなり、自分の部署の都合が優先されるセクショナリズムが蔓延していたという面があります。, このクロス・ファンクショナル・チームは、日産社内の若手・中堅幹部を中心に組織横断的なプロジェクト・チームとして結成され、「事業の発展」「購買」「製造・物流」「研究開発」「マーケティング・販売」等のテーマについて検討し、解決策を経営陣に対して提案していったというものです。, クロス・ファンクショナル・チームを導入することによって、部門間の壁を打ち破り、顧客のために企業組織として本当に対応すべき内容を議論できるようにしたのです。, 約3か月間の活動期間中に2000件ものアイデアが検討され、それらは日産リバイバルプランとしてまとめられていきました。, その日産リバイバルプランを実行した結果、日産自動車は1990年代からの業績不振から脱し、「V字回復」とも呼ばれる急激な業績回復を成し遂げることができたのです。, このような成功例を受けて、公式的にチームを組織を構成する基本単位とする、チーム制組織の組織形態を取る企業組織が増えてきています。, ネットワーク組織とは、大きな自立性を持つ組織単位が相互に緩やかに連結した、非階層的で自己組織的な組織形態をいいます。, もう少し具体的に説明すると、インターネットやソフトウェア、人的サービス網が様々に結びついた情報通信ネットワークを背景として、ITを駆使した情報の創造開発と交流を目的とした緩やかな提携関係をいいます。, この提携関係は、国や業種、企業規模等を超えて、企業間や部門間、個人間などで築くことが可能です。, この緩やかな提携関係の中で、様々な異質な情報を結びつけて新しい意味のある情報を創造する場所を作り出し、イノベーションや情報、データベースの活用を通じて異業種・異分野への壁を乗り越えて参入することを可能になると考えられています。, また、ネットワーク組織では組織の組み替えを容易に行うことができるため、経営環境の変化に柔軟に対応することができるとも言われています。, このように、ITや情報通信ネットワークの高度化に伴って、新たな組織構造が作り出されているという面もあるのです。, インターネットや電子メールといったITに対する取り組みが企業組織に大きな影響を与えるということは、もはや常識となっているとも言えるでしょう。, しかし、ITによる新しいビジネスモデルの構築に合わせて、組織の在り方を変革する視点というものはまだまだ不足していると言えます。, ITを活用したビジネスモデルに従って組織構造をデザインした事例として、DELLの事例を見ていきましょう。, DELLのビジネスモデルは、顧客の望むパソコンを開発し顧客が望むタイミングで受注生産することによって競争優位を築くというものです。, そのために、顧客との接点(顧客から受注するポイント)を重視し、顧客からの注文や要望を細かく受けることができるようにしたり、顧客からの仕様が設計以降の全工程で共有されるように工夫されています。, DELLに限らず、ITを活用したビジネスモデルを築き上げることができれば、企業組織が市場との結びつきを深めることができ、顧客の動向やニーズを直接的に吸い上げることができる可能性は高まります。, このようなビジネスモデルを有効に機能させるためには、組織構造のデザインの面からも注意すべき点があります。, 1) インターネット以外で注文する顧客へ対応するための販売組織に経験豊富な販売員を配置する, 2) 顧客からの要望を受け付ける販売サポートチームと次期製品を設計する担当マネージャが密接に連携している, このような配慮を行うことによって、同社の強みをさらに強化するための組織構造をデザインしたということができるでしょう。, 一般的に日本企業では、ITを導入するとなると電子メールを活用して組織をフラット化しようとするなど、組織構造の見直しを行うという例が多く見られました。, ただITを導入・活用したからと言っても企業の競争力を高めるようなビジネスモデルが生まれることは稀で、組織構造いじりに終始してしまうということがよく見られます。, 一方DELLのケースでは、ITの導入・活用を前提としてビジネスモデルを構築し、そこで明確になった機能を組織構造として組み上げるというアプローチをとっています。, このようにITと組織デザインを連携させることによって、ITはその企業にとって大きな武器となりえるのです。, 以上、この文章では様々な組織構造モデルを紹介し、それぞれの特徴やメリット・デメリットについて見てきました。, 企業組織にとって最適な組織構造とは、その企業組織の業務内容や構成するメンバーの人員数や経営戦略によって変わってきます。, また、ITの技術や情報ネットワークの進化によって、組織構造の形態も進化をしています。, どのような組織構造にしたら、組織を構成するメンバーの能力を引き出してより効率的に経営戦略を実現できるのか、マネジメントにとっては常に大きな課題であるということができるでしょう。.

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